Pazarlama performansına gerçekten katkı sağlayan performans değerlendirmeleri nasıl yapılır

Pazarlamada yıllık performans değerlendirmeleri genellikle endişeye yol açar. Çalışanlar eleştiriden korkar, yöneticiler ise bu sürecin faydasını sorgular. Çözüm nedir? İş tanımlarını pazarlama ve içerik hedefleriyle birleştiren yeni bir değerlendirme modeli.

Yıllık performans değerlendirmeleri herkes için tedirginlik yaratır.

Çalışanlar şunları düşünür: Altı ay önce hazırladığım video senaryosundaki hata bu belgeye girecek mi? Sosyal medya ekibine destek olmak için yaptığım tüm işleri kimse fark etti mi? Yöneticim hiç en yüksek puanı veriyor mu?

Pazarlama yöneticileri ise bu değerlendirmeleri yazmanın zamanını sorgular: Bu değerlendirmeler gerçekten çalışanın içerik ve pazarlama işini geliştirmesine yardımcı oluyor mu? Şirkete bir katkısı var mı? Sadece temel bir değerlendirme yapıp bir an önce gelecek çeyreğin editöryel takvimini güncellemeye dönsem olur mu?

Bu endişeler verilerle de destekleniyor. 2024 yılında Gallup tarafından 18.665 ABD’li çalışanla yapılan bir ankete göre:

• Sadece çalışanların %20’si performans değerlendirmelerinin şeffaf, adil olduğunu veya daha iyi performans sağlamaya teşvik ettiğini söylüyor.
• Çalışanların %47’si işte kendilerinden ne beklendiğini tam olarak bildiğini belirtiyor. (Bu oran 10 yıl önce %61’di.)

Ve şaşırtıcı olmayan şekilde, çalışanların %56’sı performans hedeflerini yöneticisiyle yılda bir ya da daha az değerlendiriyor.

Yine de Gallup anketinde olumlu bazı sonuçlar da var. Yöneticileriyle her çeyrekte ilerleme değerlendirmesi yapan çalışanlar, sürecin adil ve şeffaf olduğunu düşünme olasılığı bakımından iki kat daha fazla ve %90 daha yüksek oranda işe bağlı hissediyor.

Şikayetleri şimdiden duyar gibiyim. Elbette, üç aylık değerlendirmeler işe yarıyor ama bunu yapacak zaman kimde var? Benim düşünceme göre eğer zaman ayırırsanız, karşılığını alırsınız (ve bu karşılıkların biri de zamandır).

Ancak bu yöntemin işe yaraması için dikkat edilmesi gereken bir nokta var: Üç aylık değerlendirmelerde klasik performans değerlendirme sürecini aynen uygulamayın. Çalışanın teknik ve kişisel becerilerini puanlayan standart kontrol listeleri ve yorum kutularından vazgeçin.

(Hâlâ şirketinizin geleneksel yıllık değerlendirme sürecini uygulamanız gerekebilir, ama bu durum pazarlama ekibinizde üç aylık değerlendirme yöntemini uygulamanıza engel değil.)

Yeni performans değerlendirme modelini böyle oluşturun

Son zamanlarda bazı iş ilanlarında, yeni işe alınan kişiden ilk 30 gün, 90 gün gibi sürelerde neler bekleneceği açıkça belirtilmişti. İşte Willful şirketinden bir örnek; bu örnek, yeni bir içerik yazarının ilk 90 günde başarılı sayılması için ne yapması gerektiğini net bir şekilde gösteriyor.

Bu yaklaşımı çok seviyorum çünkü çalışanın işini ilk birkaç ay içinde somut bir temele oturtuyor. Aynı zamanda bu yöntem, pazarlama yöneticileri için de oldukça faydalı olabilir: Çalışanlar o dönemde ne yapmaları gerektiğini bilir, yöneticiler de ilerlemeyi nasıl değerlendireceklerini net bir şekilde görür.

Willful’ın iş tanımı, karşılıklı bir anlayış oluşturuyor. Çoğu hedef net ve ölçülebilir: Dönüşüm sağlamayı hedefleyen en az iki e-posta kampanyası başlatmak, en az iki ücretli sosyal medya kampanyası için metin geliştirmek ve aylık bültenin editoryal planlamasını ve hazırlanmasını yürütmek. Ayrıca daha kapsamlı ama belirli hedefler de var: Tüm iletişim kanallarını gözden geçirmek ve bir editoryal takvim oluşturmak gibi.

Elbette, çoğu pazarlama rolü net sınırları olan veya kolayca ölçülebilen görevler içermez. Willful’ın ilanında da bunun bir örneği var: Ürün ve CRM ekipleriyle iş birliği yaparak yeni kullanıcıların ilk deneyimini iyileştirmek.

Şirketiniz iş ilanlarında Willful kadar detaylı beklentiler belirlemeyebilir, ancak bu yaklaşımı üç aylık performans değerlendirmelerinizi planlarken ilham kaynağı olarak kullanabilirsiniz.

Beklentiler nasıl netleştirilir?

Çoğu performans değerlendirmesi standart bir form üzerinden ilerler. Ne rol hakkında ne de departmanla ilgili detaylı bilgi verir. Bu yeni yaklaşımda ise değerlendirme, doğrudan ilgili role odaklanmalıdır.

Bunu yapmak için, iş tanımını ve kurumun pazarlama ile içerik stratejisini analiz edin. İş tanımı genel beklentileri ortaya koyarken, pazarlama stratejisi kurumun hedeflerini ve bu hedeflerin ilgili rolle olan bağlantılarını gösterir.

Bu bilgileri kullanarak geriye doğru gidin ve çalışana özel hedefler belirleyin. Unutmayın, hedefler açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir olmalıdır (yani gerçekçi).

Diyelim ki bir sosyal medya uzmanı için beklentiler belirliyorsunuz. Rol tanımında bu kişinin LinkedIn’den sorumlu olduğu yazıyor. İçerik pazarlama stratejisinde ise her hafta LinkedIn’de üç paylaşım yapılması gerektiği belirtilmiş. O halde sosyal medya uzmanı için açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir bir hedef şudur: Her hafta üç LinkedIn gönderisi oluşturmak ve yayınlamak.

Tabii ki bazı pazarlama rolleri bu kadar kolay tanımlanamaz ya da ölçülemez sorumluluklar içerir. Ancak zor olması, imkânsız olduğu anlamına gelmez.

Hedef kitle uzmanı rolü için açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir bir hedefin nasıl belirleneceğine dair bir örneğe birlikte bakalım:

Yönetici, pazarlama stratejisini inceler. Stratejide, satış veritabanını her yıl %10 oranında büyütmek için yeni hedef kitlelerin kazanılması gerektiği yazmaktadır. Rol tanımında ise hedef kitle uzmanının kurumun kitlesini büyütmekten sorumlu olduğu belirtilmiştir.

Bu bilgiler doğrultusunda yönetici ile hedef kitle uzmanı bir araya gelir ve bu %10 büyüme hedefinin nasıl gerçekleşeceğini tartışırlar. Süreci parçalara ayırırlar ve birlikte bir hedef belirlerler: Önümüzdeki 90 gün içinde iki yeni hedef kitle belirlemek (ölçülebilir ve zaman sınırlı bir hedef).

Sonrasında, bu büyük hedefi daha küçük ve net adımlara bölerler. Her bir mini hedef açık, ölçülebilir ve ulaşılabilir şekilde tanımlanır:

• 30 gün içinde içerik ve satış analizleri üzerinden mevcut hedef kitle profillerini gözden geçirmek.
• 45 gün içinde sosyal medya, e-posta, satış ve müşteri hizmetleri ekipleriyle birlikte en etkileşimli hedef kitleleri belirlemek.
• 30 gün içinde dış araştırmalar yapmak; içerik ve ürün rakiplerini incelemek.
• Yeni hedef kitleleri dörde düşürmek ve bu kitleler için odak grup çalışmaları ve görüşmeler dahil derinlemesine araştırma yapmak (ilk üç adım tamamlandıktan sonraki 15 gün içinde).
• 90 gün içinde karar vericilere sunmak üzere yeni hedef kitle profillerini içeren detaylı bir sunum hazırlamak.

Bu şekilde büyük hedef, küçük ama somut adımlara bölündüğünde hem yönetici hem de hedef kitle uzmanı için üç aylık performans değerlendirmeleri daha verimli ve uygulanabilir hale gelir.

Performans görüşmelerinden en iyi şekilde yararlanın

Üç aylık performans değerlendirmeleri belirlenen hedeflere göre yapılmalı, ancak bu görüşmeler sadece bir kontrol listesi gibi ele alınmamalıdır. Bu zamanı, nelerin işe yaradığını ve nelerin yaramadığını konuşmak için kullanın. Geleceğe odaklanın. Görüşmenin şikâyet veya eleştiri saatine dönüşmesine izin vermeyin. Bu kimseye fayda sağlamaz.

Görüşmenin verimli geçmesi için yönlendirme yerine sorulara odaklanın. Örneğin, bir mini hedef tamamlanmamışsa, çalışan bu adımı nasıl tamamlayabilir ya da hangi desteğe ihtiyaç duyuyor, bunu konuşun. Hedef tamamlanmış ama beklenenden uzun sürmüşse, bu durumda sürecin ya da beklentilerin değiştirilip değiştirilmeyeceğini değerlendirin.

Bu tür karşılıklı bir konuşma, sorunları ya da hataları büyütmeden engelleri ortaya koyar. Örneğin, sorun şirkete bağlı olabilir; başka bir departman çalışanın ihtiyacı olan bilgiyi zamanında iletmemiştir. Ya da sorun çalışanın her ek görevi kabul etmesi ve bu yüzden asıl hedeflerine yeterince zaman ayıramamasıdır.

Bu sorunlar tespit edildiğinde, yönetici ve çalışan birlikte çözüm yolları belirleyebilir. Örneğin, yönetici çalışanın bilgi talebinden önce diğer departmanlarla iletişime geçebilir. Ya da çalışan, kendisine yeni bir görev verildiğinde öncelikleri yöneticisine sorması gerektiğini öğrenebilir.

Düzenli olarak bir araya gelin

Performans değerlendirme sisteminizi üç aylık görüşmeleri kapsayacak şekilde genişletmek başta göz korkutucu gelebilir. Ancak bu yatırım karşılığını verir, çünkü içerik ve pazarlama hedeflerine ulaşma olasılığı artar.

Ayrıca, performans değerlendirmelerine duyulan endişe de azalır. Çünkü çalışan ve yönetici, beklentilerin ne olduğunu ve değerlendirmenin neye dayandığını net bir şekilde paylaşmış olur.

Kaynak:https://contentmarketinginstitute.com

Facebook\\\\\\\'ta paylas

Tweetle