Şirketler değişen işgücünün ihtiyaçlarını nasıl karşılayabilir?

Ortalama yaşam süresi 100 yıla doğru uzarken, geleneksel kariyer haritasının acilen yeniden gözden geçirilmesi gerekiyor. Birleşik Krallık’ta 50 yaş üstü çalışanlar en hızlı büyüyen gruptur ve 2018 ile 2019 yılları arasında yaklaşık 300.000 kişi artarak tüm çalışanların üçte birine yaklaşmıştır. Amerika Birleşik Devletleri’nde 65 yaş üstü çalışanların oranı 1985’ten bu yana iki katına çıkarak %20’ye ulaştı ve üniversite eğitimli işgücünün %53’ünü oluşturuyor. Boomer kuşağı, 80 ya da 90 yaşına kadar yaşayabilecekken 65 yaşında emekli olmanın golf için biraz fazla zaman bıraktığını düşünmeye başlıyor. Bu da standart kariyer yörüngesini yeniden tanımlamaya başlamamız gerektiği anlamına geliyor.

Elbette modern kariyer yolunu yeniden şekillendiren tek faktör yaş değil. Çalışma hayatımız uzarken, giderek daha fazla sayıda kadın da işgücüne katılıyor ve kariyerleri geleneksel modelle nadiren örtüşüyor. Buna paralel olarak, birçok genç erkek ebeveynlik görevlerini çalışan eşleriyle daha fazla paylaşmayı tercih ediyor ve bu da kariyer beklentilerini baştan aşağı değiştiriyor. Günümüzde kadınlar ABD’deki yönetici ve profesyonellerin %51’inden biraz fazlasını oluşturuyor ve Y kuşağı çiftlerinin neredeyse %80’i şu anda iki gelirli ailelerde yaşıyor (Boomer çiftlerinin %47’sine kıyasla).

Eski üç adımlı yaşam planı – 1. Eğitim al, 2. Çalış, 3. Emekli ol – at yarışı gibi olan 35 yıllık kariyerler yarattı. 20’li yaşlarınızda kapıdan olabildiğince hızlı çıkın, 30’lu yaşlarınızda hızlanın (eşiniz çocuklarla ilgilenirken), 40’lı yaşlarınızda ölçeklendirin ve 50’li yaşlarınızda liderlik edin. Yol boyunca durup gülleri koklamayın – bu gibi aktiviteler emekliliği bekleyebilir. Ancak bu eski model hızla geçerliliğini yitiriyor.

Bunun yerine, kariyerleri maratonlar gibi düşünmeye başlamamız gerekiyor. Modern kariyer beş ya da altmış yıla yayılabilir ve bize eğitim, eğlence, çocuk bakımı, yaşlı bakımı ve şu anda işyerini paylaştığımız dört nesle bilgi ve deneyim aktarımı için zaman verir. Bu kariyer maratonlarını desteklemek – ve hem cinsiyet dengesinin hem de kuşak dengesinin bilinen faydalarından yararlanmak – için şirketlerin uyum sağlaması gerekiyor.

Çeşitli sektörlerdeki müşterilerimle yaptığım çalışmalara dayanarak, işte şirketlerin kendilerini ve çalışanlarını geleceğin kariyer yollarına hazırlamak için yapabilecekleri üç basit şey:

1. Cinsiyet ve Yaş Dengesini Takip Edin

Bu değişen demografik özellikleri desteklemek farkındalık yaratmakla başlar. Yöneticilere, kuruluşunuzun yaş ve cinsiyet açısından nasıl ayrıldığını ve bu dağılımların zaman içinde nasıl değişebileceğini açıkça gösteren araçlar sağlamayı düşünün. Müşterilerimin birçoğu, farklı ekiplerindeki, bölümlerindeki ve coğrafi birimlerindeki cinsiyet ve yaş dengesinin basit, grafiksel bir gösteriminin şaşırtıcı derecede açıklayıcı olabileceğini keşfetti.

Farklı rollerde, departmanlarda veya konumlarda belirli cinsiyet veya yaş profillerinin yoğunlaştığını keşfettikçe, bu analiz bu alanlarda çeşitliliği geliştirme fırsatlarını vurgulayabilir. Cinsiyet ve yaş eğilimlerini açık bir şekilde ilişkilendirmek, bunların genellikle birbiriyle ne kadar bağlantılı olduğunu göstermeye de yardımcı olur ve ekibinizin herkesi daha etkili bir şekilde desteklemenin yollarını bulmasına yardımcı olabilir.

Özellikle, son on yılda aktif olarak daha fazla cinsiyet dengesi arayışında olan birçok şirket, şu anda 20’li ve 30’lu yaşlarda çok daha yüksek kadın yüzdesine sahip iş gücüne sahipken, 50 yaş üstü kesimin çoğunluğu erkek olmaya devam ediyor. Bu kadınların birçoğu ebeveynliğe yöneldiğinden, liderlerin bu kadınların kariyerlerinden geri adım atmak zorunda kalmamalarını sağlamak için çalışmaları gerekecektir, çünkü bu durum bu şirketlerin cinsiyet dengesindeki yeni kazanımlarının önemli bir kısmına mal olabilir. Bu eğilimler aynı zamanda şirketlerin, cinsiyet açısından çok daha dengeli bir grup genç meslektaşlarına koçluk yapmak ve onları eğitmekle görevli, daha yaşlı ve çoğunlukla erkek yöneticilerden oluşan bir gruba sahip olacağı anlamına gelmektedir. Bu iki gözlem, kariyerlerinde ilerlerken tüm tarafları başarıya hazırlamak için tasarlanmış bir dizi yönetim girişimine bilgi sağlayabilir.

Örneğin, farklı yönetim geliştirme programlarının yaş ve cinsiyet dengesini dikkatle takip eden bir müşteriyle çalıştım. Farklı programların çok farklı demografik dağılımlara sahip olduğunu keşfettiler ve bu nedenle çeşitliliği geliştirmek için herkese uyan tek bir yaklaşım ters etki yaratabilirdi. Bunun yerine, liderliğin istediği dengeyi sağlama konusunda hangi programların yetersiz kaldığını belirlemek için ayrıntılı analizlerini kullandılar ve bu hedefler doğrultusunda çalışmak için hedefli stratejiler geliştirdiler.

2. Esnek Kariyer Yolları

Covid-19 krizi, birçok şirketi insanların çalışma yerleri konusunda daha fazla esneklik sunmaya itmiş olsa da, günümüzün değişen işgücünün ihtiyaçlarını karşılamak için daha fazla adaptasyon gerekmektedir. Şirketler sadece çalışma saatlerini nasıl esneteceklerini değil, aynı zamanda tüm kariyerlerinin hızını daha uzun yıllar ve yaşam evreleri boyunca nasıl esneteceklerini de düşünmeye başlamalıdır. Y kuşağı, uzun ömürlüler (60+ kohort) ve farklı kuşaklardan çalışan ebeveynler artık çalışanların çoğunluğunu temsil ediyor ve bu büyüyen nüfusun daha esnek çalışma yöntemlerine ortak bir ilgisi var – bu, geleneksel tam zamanlı çalışmanın arasına sabbaticals, öğrenme fırsatları, ebeveyn izinleri veya geleneksel istihdamdan diğer sapmalarla serpiştirilmesi olsun. Bu gerçekleri yansıtmak için şirketler, çalışanların daha çeşitli yaşam evreleriyle dikkatli bir şekilde bütünleşen alternatif kariyer yollarını kabul etmeli ve teşvik etmelidir.

Bunu yapmak için şirketler, cinsiyet veya yaştan bağımsız olarak hem yaşam boyu öğrenmeyi hem de yaşam boyu bakım sorumluluklarını proaktif bir şekilde normalleştirmelidir. Esnek, yarı zamanlı roller birçok genç ebeveyn arasında popüler hale gelmiştir, ancak birçok yönetici erkek çalışanlar için yarı zamanlı ve diğer geleneksel olmayan çalışma düzenlemelerini desteklemeye daha az açık olduğundan, bu roller ağırlıklı olarak kadınlara yöneliktir. İlginç bir şekilde, esnek roller, düşündüklerinden daha uzun süre çalışmaya devam etmek isteyebilecek (veya buna ihtiyaç duyabilecek) daha yaşlı, çoğunlukla erkek olan yönetim işgücü arasında da giderek daha popüler hale gelmektedir.

Örneğin, 50’li yaşlarının başındayken zorunlu emeklilik yaşının 62 olması yönünde oy kullanmış olan erkeklerin hakim olduğu bir profesyonel hizmetler kuruluşuyla çalıştım – ancak şimdi o yaşa yaklaştıklarında henüz emekli olmak istemediklerini fark ettiler. Bu durum, yaşlılar ayrıldığında terfi almayı bekleyen yetenekli kadınlar söz konusu olduğunda zorluklara yol açıyordu. Bu sorunları çözmek için şirket, iş modelini hem daha fazla terfi hem de üst düzey rollerde daha fazla yarı zamanlı çalışma sağlayacak şekilde tamamen yeniden tasarladı. Bu değişikliklerin her ikisi de sadece on yıl önce duyulmamıştı.

Birçok durumda, daha esnek düzenlemeleri desteklemenin ilk adımı, çalışanlarınıza ne istediklerini sormaktır. Bir başka şirket, 45 yaş üstü tüm çalışanlarının geleceğe yönelik planlarını daha iyi anlamak ve desteklemek için isteğe bağlı, gizli “orta yaş” değerlendirmeleri başlattı. Bunun sonucunda hem çalışan güveni hem de bağlılığı önemli ölçüde arttı; hatta program o kadar başarılı oldu ki şirket bunu müşterilerine de bir hizmet olarak sunmaya başladı. Sadece çalışanlarınıza kariyer yollarını nasıl öngördüklerini sormak bile size bu yolları daha iyi desteklemek için ihtiyaç duyduğunuz araçları sağlayabilir.

3. Esnek Zihniyetler

Kalıcı bir etki yaratmak için politika değişiklikleri yeterli değildir – zihniyetlerin de değiştirilmesi gerekir. Hem çalışanlar hem de liderler arasında insanların 65 yaşında emekli olduğu, ebeveynlerin her zaman genç kadınlar olduğu, liderlerin yaşlı erkekler olduğu vb. varsayımlar çok yaygındır. Bunun üstesinden gelmeye başlamak için şirketler proaktif bir şekilde gerçek cinsiyet ve kuşak dengesinin neye benzediğini göstermelidir. Hem iç hem de dış iletişimde her yaştan ve cinsiyetten çalışanı çalışırken, öğrenirken ve liderlik ederken bilinçli bir şekilde tasvir etmek, daha olumlu ve kapsayıcı bir kültür oluşturmaya yardımcı olacaktır.

Örneğin, bu yılın başlarında Unilever tüm yönetim kademelerinde cinsiyet dengesini sağladığını duyurdu. Bu gelişme, başta ödüllü Dove kampanyaları olmak üzere, reklamlarında cinsiyet ve yaş klişelerini değiştirmeye yönelik yoğun bir çabanın ardından geldi. Bu kampanyalar, yaşlı anne-girişimcilerden genç kadın CEO’lara kadar çeşitli geleneksel olmayan roller üstlenen her yaştan kadını tasvir ederek cinsiyetçi ve yaşçı tutumları açıkça araştırmış ve çürütmüştür.

Benzer şekilde, 2019’da daha kapsayıcı bir işyeri oluşturma konulu bir konferansta, Google’ın (sessizce) görsel kütüphanesini ve aramasını dengelemek için çok zaman ve çaba harcadığını öğrendim. Bu girişim sayesinde, Google görsellerinde “CEO” veya “ebeveyn” araması yaptığınızda, sonuçlar çeşitli yaş, cinsiyet ve etnik kökenleri içerecektir. Buna karşılık, bir başka müşteri firma için iletişim denetimi gerçekleştirdiğimizde, pazarlama materyallerinin tümünde orta yaşlı ve yaşlı erkek imajlarının öne çıktığını ve neredeyse hiç kadın içermediğini gördük. Firma bu sorunu çözmek için pazarlama ve iletişim ekiplerini, yayınlarında müşteri ve yetenek tabanlarının çeşitliliğini daha doğru bir şekilde yansıtmaları için eğitti. Sonuçta, kasıtlı olmasa bile, bu tür eğilimler hem çalışanlara hem de müşterilere güçlü bir mesaj gönderebilir.

***

Yaşam süreleri ve kariyer yörüngeleri değiştikçe, (çoğunlukla erkek olan) yaşlı çalışanların ihtiyaçları aslında kadın çalışanların ve Y kuşağının ihtiyaçları ile oldukça örtüşmektedir. Tüm bu demografik özellikler, bu grupların hem evde hem de işte üstlendikleri çeşitli sorumlulukları dikkate alan daha esnek kariyer yolları arzusunu paylaşmaktadır. Şirketler de buna ayak uydurabilmek için maraton zihniyetini benimsemeli ve bu yeni kariyer modellerine elverişli bir ortam oluşturmalıdır.

Kaynak: https://hbr.org/2020/

Facebook\\\\\\\'ta paylas

Tweetle